Brasil. Esperando pelo crescimento?

Principal conteúdo deste artigo

  • Perspectivas de executivos experientes em relação ao crescimento no segundo semestre de 2015 e para os próximos dois anos.
  • É mais provável que, ao invés de crescimento, o que se observe a partir de julho seja um ajuste das empresas para tentarem chegar pelo menos nas metas de rentabilidade estipuladas para 2015
  • O retorno ao crescimento virá em 2017? Ou dicen que la compañia vuelve.
  • Os mecanismos que muitas empresas estão utilizando para lidar com a crise podem, na verdade, trazer ainda mais problemas: cuidado com a Bunkerização, a Síndrome da Bela Adormecida, hiperatividade, comportamentos tirânicos e manipuladores, e a capitulação.

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Esperando pelo crescimento – ou por Godot?

Desde 2013 muitos de nós, brasileiros, estamos vivendo como os dois personagens na peça de teatro de Samuel Beckett, “Esperando Godot”. Nesta famosa estória, dois homens se sentam em uma estrada do interior, próximos a uma árvore solitária, numa espera sem fim (e em vão) pela chegada de um terceiro personagem chamado Godot.

Sempre que um dos personagens decide partir, o outro o relembra que eles devem ficar e continuar esperando Godot. Este diálogo se repete várias e várias vezes. Os dois não conseguem chegar a um acordo sobre se, quando e onde encontrarão Godot.

Hoje, como atores no palco, os líderes no Brasil estão em uma situação similar. Mas a estória que eles estão vivendo é “Esperando pelo Crescimento”.

Em 2013, tivemos uma série de incertezas sobre a capacidade do Brasil em lidar com a complexa organização necessária para sediar a copa do mundo em 2014. Este desafio também estava associado com os enormes protestos como os que começaram em 6 de junho de 2013 contra o reajuste de 20 centavos nas passagens de ônibus. Estes protestos levaram às maiores demonstrações de rua que o Brasil já tinha visto nos últimos 20 anos e que se espalhou por outros estados e principais capitais como Rio de Janeiro, Porto Alegre, Curitiba e Brasilia.

A expectativa era que estes protestos e uma organização não adequada da copa do mundo trariam perdas que ofuscariam qualquer ganho potencial. Felizmente, manifestações violentas não varreram o país e a copa do mundo, pelo menos em termos de organização, não mostrou ser um desastre. Mas isso não resultou em crescimento para a economia brasileira.

Depois da copa do mundo, havia a previsão de que o país voltasse a crescer, já que basicamente haviamos perdido um semestre. Entretanto, isto não aconteceu! A atividade econômica continuou estagnada.
A fase seguinte de nossa saga de “Esperando pelo crescimento” resultou das incertezas que cercavam a eleição Presidencial nos dois turnos de Outubro de 2013. Muitas perguntas inquietavam as empresas: Quem governaria o país? Haveria mudanças? E, para dizer o mínimo, a corrida eleitoral se tornou uma disputa de tons agressivos, marcada por inúmeras reviravoltas. Dilma Rousseff foi re-eleita por uma margem estreita, 51,6% contra os 48,4% de Aécio Neves. Depois que a poeira abaixou, nós esperamos novamente…e o crescimento não veio.

Nossa próxima esperança era que o crescimento retornaria após o anúncio do novo ministério e do pacote de medidas de ajuste fiscal e econômico. Entre o anúncio dos ministros em janeiro e o anúncio do ajuste fiscal em maio, não se viu nem sombra de crescimento.

E aqui estamos nós! O segundo semestre de 2015 chegou e nos ainda estamos “Esperando pelo Crescimento”…

Agora, alguns prevêem que o retorno ao crescimento se dará a partir de julho, basicamente porque o país não pode permanecer tanto tempo sem crescer. Entretanto, muitas destas previsões se parecem mais como uma esperança (como a de nossos dois personagens na peça de Samuel Beckett), do que uma afirmação atrelada à realidade.tabela_lideres

Tendo ouvido repetidas vezes 2015 ser descrito como “uma tempestade perfeita” por alguns e como “um ano de ajustes” por outros, nós decidimos ir diretamente aos líderes de empresas no Brasil e perguntar a opinião deles – como executivos e não como porta-vozes de suas empresas – sobre várias questões prementes.

Em março e abril deste ano nós entrevistamos 301 líderes de 27 setores da economia brasileira para ter seus insights sobre temas como: “Quanto tempo você acha que esta crise vai durar?”; “O que você acha que vai surgir depois desta crise?; e “Como a crise de 2015 é diferente de crises anteriores que você já enfrentou?” (para um resumo das principais respostas, veja o artigo “Repensando. A complexidade dos problemas do Brasil exige perguntas diferentes e novas formas de respondê-las”, publicado em 28 de junho.

Clique aqui para ler o artigo “Repensando”

Muito provavelmente nós ainda continuaremos esperando pelo crescimento por mais tempo 

A maioria dos líderes que nós entrevistamos estavam preocupados com as previsões sobre a economia brasileira. E as manchetes recentes estão alinhadas com suas preocupações:

– Mercado projeta inflação de 9% em 2015 e um encolhimento ainda maior do PIB (Valor Economico, 29 de junho)

– Retomada do setor automobilístico pode demorar até 5 anos” (DCI, 25 de junho)

– Pela primeira vez, em 40 anos, 9 das 11 montadoras não confirmaram ainda presença na Fenetram, um evento de Caminhões e ônibus equivalente ao Salão do Automóvel” (O Estado de S. Paulo, 25 de maio)

O resultado? A maioria dos nossos líderes acredita que nos continuaremos a ver os mercados diminuindo ao longo de 2016. Na melhor das hipóteses, 2016 será um ano de crescimento zero. E a maioria aposta que o crescimento econômico virá apenas em 2017!

Como se pode observar no gráfico abaixo, as indústrias automobilísticas e de auto-peças estão entre as mais afetadas em termos de crescimento.

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Líderes esperam que suas empresas tenham uma performance melhor que o segmento em que atuam

Embora a maioria dos respondentes afirmem que a economia brasileira sofrerá consideravelmente, eles também afirmam que suas empresas ainda assim atingirão seus objetivos. Esta crença parece estar em contradição com a realidade mais provável que suas empresas sofrerão os mesmos impactos que seus concorrentes. (Talvez estejamos todos apenas dizendo o que os outros querem ouvir?).

Ficamos nos perguntando: por que, se estes executivos experientes dizem que o cenário é tão sombrio, ainda assim projetam melhores resultados para suas empresas do que para o segmento em que atuam? Manter esta crença, sem um exame crítico, definitivamente não é uma boa estratégia para manter a saúde de uma organização ou sua perenidade.

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As previsões sobre o crescimento da empresa também diferem de acordo com a posição na empresa

Podemos observar duas posições opostas no gráfico abaixo: Presidentes (linha laranja) e Marketing (linha azul) são significativamente mais otimistas do que seus colegas de Recursos Humanos (linha cinza). Então nos perguntamos: Os líderes de RH estão sendo mais pessimistas ou mais realistas?
De fato, a análise estatística de nossos dados mostra que as projeções dos resultados realizadas pelos líderes de RH tinham forte consistência com a maneira pela qual avaliavam como os fatores econômicos afetariam a perfomance de suas empresas. O mesmo não pode ser dito a respeito de Presidentes e Líderes da área de Marketing, que tenderam a projetar um crescimento que não estava alinhado com o cenário econômico que antecipavam.

Este problema comum de ignorar a realidade foi bem expressa por um Presidente que afirmou: “muitas empresas hoje tem objetivos de vendas mas não tem a menor idéia sobre como alcançá-los”.

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No segundo semestre de 2015 o que as empresas verão será mais provavelmente cortes de custos do que algum crescimento

A julgar pelos principais indicadores econômicos já divulgados até agora, muitas empresas terão que fazer ajustes severos (como cortar custos ainda mais) para tentar atingir pelo menos as metas de rentabilidade com que se comprometeram com suas matrizes.

Notamos também, ao analisar as respostas, um padrão preocupante: muitos executivos acreditam que a crise terminará em três anos, mas ao mesmo tempo só realizam projeções para três anos. Isto nos levou a nos questionarmos se muitos de nós não estão evitando o desconforto de atacar de frente estes problemas e adiando ações enquanto continuamos esperando pelo crescimento.

As previsões de que o crescimento retornará em 2017 está sendodivulgada  através da mídia como um mantra. No entanto, não conseguimos identificar nenhum fator concreto para lastrear estas projeções. Esta esperança parece soar mais como “group-think” ou efeito manada.

Isto nos lembra o livro Vivir para Contarla, de Gabriel García Márquez, aonde os personagens falam sobre suas expectativas sobre o retorno de “la compañia bananera” (que, assim como Godot, nunca aparece):
En todo encuentro, en toda visita, en toda carta surgia tarde o temprano la frase sacramental: ‘Dicen que la compañia vuelve’. Nadie sabía quíen lo dijo, ni cuándo ni por qué, pero nadie lo ponía en duda”.

Acreditamos que nossa tarefa agora é de parar de esperar pelo crescimento, na esperança que o passado voltará. Ao invés disso, nós precisamos reassumir a responsabilidade pelos nossos destinos, nos tornando ainda mais corajosos e resilientes, de maneira que possamos encarar de frente nossa realidade e não terminar como os personagens desta estória: passivos e cada vez mais com menos poder.

Os mecanismos que muitas empresas estão utilizando para lidar com a crise podem, na verdade, trazer ainda mais problemas

Notamos que muitas empresas e executivos estão adotando comportamentos que apenas trazem mais problemas para eles mesmos e para as pessoas que lideram. Seguem alguns exemplos de formas ineficazes de lidar com a crise. Temos observado em algumas empresas que estes comportamentos inclusive ocorrem simultaneamente!

Bunkerização

Líderes se isolam do mundo exterior e ignoram a realidade do mercado, como se fossem para bunkers protegidos, abaixo da terra, de onde continuam a comandar os “exércitos” à sua disposição. Eles – e todos na empresa – continuam a realizar rituais organizacionais, como num teatro e como se nada estivesse acontecendo (reuniões, apresentações, estabelecimento de metas…) com pouco ou nenhum resultado concreto para estes “esforços”. Enquanto isso, as pessoas lideradas por estes executivos sofrem muito.

Síndrome da Bela Adormecida

Muitos executivos gostariam de se anestesiar da dor causada pela realidade atual e só acordar quando os problemas já tivessem sumido. Parecem se inspirar na estória da Bela Adormecida, caindo em sono profundo e se desligando das más notícias. A esperança é que depois deste anestesiamento temporário (ou apenas longo o suficiente), quando acordarem todos os problemas do reino estarão resolvidos e eles viverão felizes para sempre.

Hiperatividade

Para muitos executivos e funcionários a resposta à crise é se tornar super-ocupado, trabalhando mais horas que o “cara” da mesa ao lado, parecendo estar em frenética atividade. Este comportamento é literalmente letal, na medida em que pavimenta o caminho para várias doenças relacionadas ao stress. E manter este ritmo de atividade é uma receita segura para cometer erros (num ambiente em que não há margem para erros) ou para entrar em colapso. Podemos até ser temporariamente eficientes com estes esforços para demonstrar como somos indispensáveis para a empresa enquanto tentamos viver um dia de cada vez.  No entanto, nos tornamos apenas ainda mais ineficientes porque estamos ocupados demais para dar atenção suficiente aos sinais de que estamos na verdade nos afundando cada vez mais.

Comportamentos tirânicos ou manipulativos

Crises parecem ser solo fértil para tiranos se consolidarem em posições de liderança, na medida em que as pessoas tem tanto medo de perderem seus empregos que permitem que comportamentos opressivos desçam em cascata através de todos os níveis hierárquicos. Este tipo de comportamento sacrifica a ética e as pessoas em nome de resultados apenas temporários e que servem para livrar momentaneamente a cara de alguns executivos.

Rafael Souto, CEO da Produtive, escreveu um artigo para o jornal Valor Econômico entitulado O crescente “efeito Lúcifer” nas organizações baseado no livro de Philip Zimbardo The Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil.

Rafael Souto termina seu artigo dizendo: “se as organizações seguirem nesse caminho estarão rapidamente se especializando em um novo negócio: berçários do efeito Lúcifer ou sanatórios de executivos”.

Capitulação. Abandonando Poder e Responsabilidade

Muitos executivos se sentem há muito tempo completamente sem poder diante destes desafios e, na prática, abandonaram suas responsabilidades como líderes. Isto tem um efeito multiplicador devastador, na medida em que pessoas menos capazes mas ávidas por poder rapidamente se apresentam para preencher este vazio. Como Edmund Burke (orador irlandês, filósofo e político) certa vez disse “tudo que é necessário para que o mal triunfe é que as pessoas boas não façam nada”.

De Repensando à Resiliência e Renovação

Uma lição prática da história sobre resiliência

Nossa atual crise também nos lembra o livro de Alexander Watson, Atravessando a Grande Guerra – Combate, Moral e Colapso nos Exércitos Alemão e Britânico, 1914-1918, na medida em que traz bons insights sobre as qualidades e habilidades que a liderança deve ter para superar as circunstâncias mais adversas.

Watson argumenta que no centro da robustez de um exército está a resiliência humana. Como o autor menciona, “embora sempre lembrada como uma luta de atrito, a Primeira Guerra Mundial, foi, acima de tudo, um teste de perseverança…A longa duração do conflito, o derramamento de sangue sem precedentes e a apavorante e imóvel ‘guerra de trincheiras’ colocou uma pressão extrema sobre as pessoas, os exércitos e as nações”.

Watson conclui que o exército britânico foi bem sucedido em superar seus oponentes devido à sua maior resiliência – que era influenciada pelas motivações, medos, maneiras de lidar com o stress, suas razões para lutar e como a sociedade apoiou intensamente o moral dos combatentes ao longo de todo o conflito”.

Repensando para a nossa Renovação

O que nós, como indvíduos e líderes podemos fazer para desenvolver a resiliência que precisamos? Podemos começar repensando a crise atual. Em nosso artigo anterior, alertamos que não devemos entrar em pânico ou simplesmente ir em frente como fizemos no passado. Nós sugerimos que as pessoas “diminuam a velocidade” e façam uma pausa, acalmem a si próprios e aos demais ao seu redor, dêem um passo atrás para ver as coisas em perspectiva. Desta maneira estarão voltando ao equilíbrio e acessando sua inteligência intuitiva que pode ajudá-los a resolver de maneira melhor os complexos problemas que enfrentam.
Aqui estão mais alguns questionementos que podem nos ajudar a desenvolver resiliência, não apenas para superarmos esta crise, mas também para trazer uma renovação na forma como trabalhamos.

  • Que coisas vocês pode fazer imediatamente, mesmo que pequenas, mas que façam a diferença?
  • Como você pode evitar mais sofrimento, seu e das pessoas que você lidera?
  • Como você pode trabalhar pelo bem comum?
  • Como, ao invés de ver a falta de crescimento do país como uma situação devastadora, podemos usar este momento de recessão para reavaliar o excesso?
  • Como podemos nos tornar executivos que ao invés de assumir uma tendência contínua de crescimento, em um executivo mais realista, que não se abala apesar dos medos e da turbulência ao seu redor?
  • Como podemos nos tornar a voz da razão, líderes centrados, que evitam soluções de curto prazo e expedientes que só servem aos interesses de uns poucos, mas ao custo de muitos?
  • Como podemos ser líderes que – como generais – desenvolvam estratégias cuidadosas, sistemáticas, de longo prazo e brilhantes?

Como podemos evoluir para sermos os grandes líderes que no fundo sabemos que podemos ser e que encontram caminhos para manter e proteger a moral das pessoas que lideramos e que estão na linha de frente de maneira que todos, todos nós, possamos triunfar?

Sejamos novos heróis. Juntos. 

Após ler nosso último artigo um executivo perguntou a si mesmo – e a nós também, “como vou encarar meus filhos se eu falhar em agir agora em prol da próxima geração?”
Wow! Este executivo é o tipo de novos heróis que precisamos: alguém que está buscando – e portanto mais próximo de encontrar – maneiras de fazer “pequenas coisas com um grande amor” (como sugeria Madre Teresa).  Aqui está laguém que está repensando e começando um processo de auto-renovação. Ele está escutando sua intuição ao invés de apenas continuar numa situação de “business-as-usual”. Ele está dando um passo em direção a um novo caminho. E ele encontrará a trilha de outros grandes líderes que já percorreram um novo caminho cujos nomes são lembrados por todos que se beneficiaram de seus questionamentos, decisões ponderadas e ações inspiradoras.

Desejamos a este executivo e à você muito sucesso! Junte-se à nossa comunidade de repensadores que decidiram iniciar uma jornada para que juntos possamos criar um futuro melhor e novas formas de trabalhar no Brasil.

Para mais informações, ou apenas conversar, contate Paulo Rovai, Diretor Geral da CoreBrazil: paulorovai@thecorebrazil.com

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CoreBrazil é um consórcio de negócios, consultoria e profissionais acadêmicos que trazem o programa de desenvolvimento CORE aos setores de negócios brasileiros. Estes são alguns dos programas de aconselhamento e treinamento disponíveis em Português, Inglês e Espanhol:

  • Programa de liderança Core – aconselhamento individual e treinamento em grupo para executivos e líderes
  • Programa de carreira Core – aconselhamento de carreira individual para executivos que estão (ou gostariam de estar) em transição
  • O empreendedor proativo – um programa de construção de empresas para aqueles que têm grandes ideias e querem transformá-las em negócio
  • Treinamento de Forças de Vendas — um programa único para identificar foeças e fraquezas da equipe de vendas, iclundo avaliações individuais e ruiando um roadmap único para sua empresa para melhorias.

Contato: Paulo Rovai, paulorovai@thecorebrazil.com

Você também pode entrar em contato conosco para:
Apresentações in company do Projeto Leader Thinking
Consultoria e workshops sobre planejamento de cenários, planejamento estratégico e de marketing, war games, comunicação, branding, estudos etnográficos, entre outros.

Sobre os autores

Sharon_SeivertSharon Seivert é Ceo da The Coreporation Inc. (TCI), sediada em Cambridge, nos Estados Unidos, com filiais em Washington, Nova Iorque, Flórida, Holanda, Espanha e Brasil. Ela criou a metodologia The Balacing Act, avaliações e programas de aconselhamento – incluindo Leading from the Core. Sharon escreveu vários livros como SOS – Switch off Stress, The Balancing Act, Working from Your Core e, mais recentemente, The Proactive Entrepreneur. Você pode saber mais em: www.thecoreporation.com. Ela já aconselhou vários executivos brasileiros em segmentos diversos e é membro do Advisory Board do Projeto Leader Thinking. Sharon pode ser contatada através do e-mail: sseivert@thecoreporation.com

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PAULO ROVAIPaulo Rovai é executivo de marketing e comunicação, com experiência de mais de 30 anos em liderança em empresas como Toyota, Pfizer e Rhodia. Foi Presidente do Comitê de Marketing da Associação de Ex-Alunos da Fundação Getúlio Vargas, do Comitê de Comunicação Corporativa do World Trade Center Business Club e Chairperson do Comitê de Marketing e do Grupo de Gestores de Marketing da Amcham – Câmara Americana de Comércio. Paulo é curador do Projeto Leader Thinking, diretor geral da CoreBrazil e da TrendQuest, empresa de consultoria em marketing que coordena o Projeto Leader Thinking mencionado neste artigo. Ele pode ser contatado através dos e-mails: paulorovai@trendquest.com.br ou paulorovai@thecorebrazil.com

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