Brasil. Esperando pelo crescimento?

Principal conteúdo deste artigo

  • Perspectivas de executivos experientes em relação ao crescimento no segundo semestre de 2015 e para os próximos dois anos.
  • É mais provável que, ao invés de crescimento, o que se observe a partir de julho seja um ajuste das empresas para tentarem chegar pelo menos nas metas de rentabilidade estipuladas para 2015
  • O retorno ao crescimento virá em 2017? Ou dicen que la compañia vuelve.
  • Os mecanismos que muitas empresas estão utilizando para lidar com a crise podem, na verdade, trazer ainda mais problemas: cuidado com a Bunkerização, a Síndrome da Bela Adormecida, hiperatividade, comportamentos tirânicos e manipuladores, e a capitulação.

Recursos disponíveis para ajudar você

Esperando pelo crescimento – ou por Godot?

Desde 2013 muitos de nós, brasileiros, estamos vivendo como os dois personagens na peça de teatro de Samuel Beckett, “Esperando Godot”. Nesta famosa estória, dois homens se sentam em uma estrada do interior, próximos a uma árvore solitária, numa espera sem fim (e em vão) pela chegada de um terceiro personagem chamado Godot.

Sempre que um dos personagens decide partir, o outro o relembra que eles devem ficar e continuar esperando Godot. Este diálogo se repete várias e várias vezes. Os dois não conseguem chegar a um acordo sobre se, quando e onde encontrarão Godot.

Hoje, como atores no palco, os líderes no Brasil estão em uma situação similar. Mas a estória que eles estão vivendo é “Esperando pelo Crescimento”.

Em 2013, tivemos uma série de incertezas sobre a capacidade do Brasil em lidar com a complexa organização necessária para sediar a copa do mundo em 2014. Este desafio também estava associado com os enormes protestos como os que começaram em 6 de junho de 2013 contra o reajuste de 20 centavos nas passagens de ônibus. Estes protestos levaram às maiores demonstrações de rua que o Brasil já tinha visto nos últimos 20 anos e que se espalhou por outros estados e principais capitais como Rio de Janeiro, Porto Alegre, Curitiba e Brasilia.

A expectativa era que estes protestos e uma organização não adequada da copa do mundo trariam perdas que ofuscariam qualquer ganho potencial. Felizmente, manifestações violentas não varreram o país e a copa do mundo, pelo menos em termos de organização, não mostrou ser um desastre. Mas isso não resultou em crescimento para a economia brasileira.

Depois da copa do mundo, havia a previsão de que o país voltasse a crescer, já que basicamente haviamos perdido um semestre. Entretanto, isto não aconteceu! A atividade econômica continuou estagnada.
A fase seguinte de nossa saga de “Esperando pelo crescimento” resultou das incertezas que cercavam a eleição Presidencial nos dois turnos de Outubro de 2013. Muitas perguntas inquietavam as empresas: Quem governaria o país? Haveria mudanças? E, para dizer o mínimo, a corrida eleitoral se tornou uma disputa de tons agressivos, marcada por inúmeras reviravoltas. Dilma Rousseff foi re-eleita por uma margem estreita, 51,6% contra os 48,4% de Aécio Neves. Depois que a poeira abaixou, nós esperamos novamente…e o crescimento não veio.

Nossa próxima esperança era que o crescimento retornaria após o anúncio do novo ministério e do pacote de medidas de ajuste fiscal e econômico. Entre o anúncio dos ministros em janeiro e o anúncio do ajuste fiscal em maio, não se viu nem sombra de crescimento.

E aqui estamos nós! O segundo semestre de 2015 chegou e nos ainda estamos “Esperando pelo Crescimento”…

Agora, alguns prevêem que o retorno ao crescimento se dará a partir de julho, basicamente porque o país não pode permanecer tanto tempo sem crescer. Entretanto, muitas destas previsões se parecem mais como uma esperança (como a de nossos dois personagens na peça de Samuel Beckett), do que uma afirmação atrelada à realidade.tabela_lideres

Tendo ouvido repetidas vezes 2015 ser descrito como “uma tempestade perfeita” por alguns e como “um ano de ajustes” por outros, nós decidimos ir diretamente aos líderes de empresas no Brasil e perguntar a opinião deles – como executivos e não como porta-vozes de suas empresas – sobre várias questões prementes.

Em março e abril deste ano nós entrevistamos 301 líderes de 27 setores da economia brasileira para ter seus insights sobre temas como: “Quanto tempo você acha que esta crise vai durar?”; “O que você acha que vai surgir depois desta crise?; e “Como a crise de 2015 é diferente de crises anteriores que você já enfrentou?” (para um resumo das principais respostas, veja o artigo “Repensando. A complexidade dos problemas do Brasil exige perguntas diferentes e novas formas de respondê-las”, publicado em 28 de junho.

Clique aqui para ler o artigo “Repensando”

Muito provavelmente nós ainda continuaremos esperando pelo crescimento por mais tempo 

A maioria dos líderes que nós entrevistamos estavam preocupados com as previsões sobre a economia brasileira. E as manchetes recentes estão alinhadas com suas preocupações:

– Mercado projeta inflação de 9% em 2015 e um encolhimento ainda maior do PIB (Valor Economico, 29 de junho)

– Retomada do setor automobilístico pode demorar até 5 anos” (DCI, 25 de junho)

– Pela primeira vez, em 40 anos, 9 das 11 montadoras não confirmaram ainda presença na Fenetram, um evento de Caminhões e ônibus equivalente ao Salão do Automóvel” (O Estado de S. Paulo, 25 de maio)

O resultado? A maioria dos nossos líderes acredita que nos continuaremos a ver os mercados diminuindo ao longo de 2016. Na melhor das hipóteses, 2016 será um ano de crescimento zero. E a maioria aposta que o crescimento econômico virá apenas em 2017!

Como se pode observar no gráfico abaixo, as indústrias automobilísticas e de auto-peças estão entre as mais afetadas em termos de crescimento.

tabela_cresimento_segmento

Líderes esperam que suas empresas tenham uma performance melhor que o segmento em que atuam

Embora a maioria dos respondentes afirmem que a economia brasileira sofrerá consideravelmente, eles também afirmam que suas empresas ainda assim atingirão seus objetivos. Esta crença parece estar em contradição com a realidade mais provável que suas empresas sofrerão os mesmos impactos que seus concorrentes. (Talvez estejamos todos apenas dizendo o que os outros querem ouvir?).

Ficamos nos perguntando: por que, se estes executivos experientes dizem que o cenário é tão sombrio, ainda assim projetam melhores resultados para suas empresas do que para o segmento em que atuam? Manter esta crença, sem um exame crítico, definitivamente não é uma boa estratégia para manter a saúde de uma organização ou sua perenidade.

tabela_cresimento_empresa

As previsões sobre o crescimento da empresa também diferem de acordo com a posição na empresa

Podemos observar duas posições opostas no gráfico abaixo: Presidentes (linha laranja) e Marketing (linha azul) são significativamente mais otimistas do que seus colegas de Recursos Humanos (linha cinza). Então nos perguntamos: Os líderes de RH estão sendo mais pessimistas ou mais realistas?
De fato, a análise estatística de nossos dados mostra que as projeções dos resultados realizadas pelos líderes de RH tinham forte consistência com a maneira pela qual avaliavam como os fatores econômicos afetariam a perfomance de suas empresas. O mesmo não pode ser dito a respeito de Presidentes e Líderes da área de Marketing, que tenderam a projetar um crescimento que não estava alinhado com o cenário econômico que antecipavam.

Este problema comum de ignorar a realidade foi bem expressa por um Presidente que afirmou: “muitas empresas hoje tem objetivos de vendas mas não tem a menor idéia sobre como alcançá-los”.

tabela_cresimento_segmento_atuacao

No segundo semestre de 2015 o que as empresas verão será mais provavelmente cortes de custos do que algum crescimento

A julgar pelos principais indicadores econômicos já divulgados até agora, muitas empresas terão que fazer ajustes severos (como cortar custos ainda mais) para tentar atingir pelo menos as metas de rentabilidade com que se comprometeram com suas matrizes.

Notamos também, ao analisar as respostas, um padrão preocupante: muitos executivos acreditam que a crise terminará em três anos, mas ao mesmo tempo só realizam projeções para três anos. Isto nos levou a nos questionarmos se muitos de nós não estão evitando o desconforto de atacar de frente estes problemas e adiando ações enquanto continuamos esperando pelo crescimento.

As previsões de que o crescimento retornará em 2017 está sendodivulgada  através da mídia como um mantra. No entanto, não conseguimos identificar nenhum fator concreto para lastrear estas projeções. Esta esperança parece soar mais como “group-think” ou efeito manada.

Isto nos lembra o livro Vivir para Contarla, de Gabriel García Márquez, aonde os personagens falam sobre suas expectativas sobre o retorno de “la compañia bananera” (que, assim como Godot, nunca aparece):
En todo encuentro, en toda visita, en toda carta surgia tarde o temprano la frase sacramental: ‘Dicen que la compañia vuelve’. Nadie sabía quíen lo dijo, ni cuándo ni por qué, pero nadie lo ponía en duda”.

Acreditamos que nossa tarefa agora é de parar de esperar pelo crescimento, na esperança que o passado voltará. Ao invés disso, nós precisamos reassumir a responsabilidade pelos nossos destinos, nos tornando ainda mais corajosos e resilientes, de maneira que possamos encarar de frente nossa realidade e não terminar como os personagens desta estória: passivos e cada vez mais com menos poder.

Os mecanismos que muitas empresas estão utilizando para lidar com a crise podem, na verdade, trazer ainda mais problemas

Notamos que muitas empresas e executivos estão adotando comportamentos que apenas trazem mais problemas para eles mesmos e para as pessoas que lideram. Seguem alguns exemplos de formas ineficazes de lidar com a crise. Temos observado em algumas empresas que estes comportamentos inclusive ocorrem simultaneamente!

Bunkerização

Líderes se isolam do mundo exterior e ignoram a realidade do mercado, como se fossem para bunkers protegidos, abaixo da terra, de onde continuam a comandar os “exércitos” à sua disposição. Eles – e todos na empresa – continuam a realizar rituais organizacionais, como num teatro e como se nada estivesse acontecendo (reuniões, apresentações, estabelecimento de metas…) com pouco ou nenhum resultado concreto para estes “esforços”. Enquanto isso, as pessoas lideradas por estes executivos sofrem muito.

Síndrome da Bela Adormecida

Muitos executivos gostariam de se anestesiar da dor causada pela realidade atual e só acordar quando os problemas já tivessem sumido. Parecem se inspirar na estória da Bela Adormecida, caindo em sono profundo e se desligando das más notícias. A esperança é que depois deste anestesiamento temporário (ou apenas longo o suficiente), quando acordarem todos os problemas do reino estarão resolvidos e eles viverão felizes para sempre.

Hiperatividade

Para muitos executivos e funcionários a resposta à crise é se tornar super-ocupado, trabalhando mais horas que o “cara” da mesa ao lado, parecendo estar em frenética atividade. Este comportamento é literalmente letal, na medida em que pavimenta o caminho para várias doenças relacionadas ao stress. E manter este ritmo de atividade é uma receita segura para cometer erros (num ambiente em que não há margem para erros) ou para entrar em colapso. Podemos até ser temporariamente eficientes com estes esforços para demonstrar como somos indispensáveis para a empresa enquanto tentamos viver um dia de cada vez.  No entanto, nos tornamos apenas ainda mais ineficientes porque estamos ocupados demais para dar atenção suficiente aos sinais de que estamos na verdade nos afundando cada vez mais.

Comportamentos tirânicos ou manipulativos

Crises parecem ser solo fértil para tiranos se consolidarem em posições de liderança, na medida em que as pessoas tem tanto medo de perderem seus empregos que permitem que comportamentos opressivos desçam em cascata através de todos os níveis hierárquicos. Este tipo de comportamento sacrifica a ética e as pessoas em nome de resultados apenas temporários e que servem para livrar momentaneamente a cara de alguns executivos.

Rafael Souto, CEO da Produtive, escreveu um artigo para o jornal Valor Econômico entitulado O crescente “efeito Lúcifer” nas organizações baseado no livro de Philip Zimbardo The Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil.

Rafael Souto termina seu artigo dizendo: “se as organizações seguirem nesse caminho estarão rapidamente se especializando em um novo negócio: berçários do efeito Lúcifer ou sanatórios de executivos”.

Capitulação. Abandonando Poder e Responsabilidade

Muitos executivos se sentem há muito tempo completamente sem poder diante destes desafios e, na prática, abandonaram suas responsabilidades como líderes. Isto tem um efeito multiplicador devastador, na medida em que pessoas menos capazes mas ávidas por poder rapidamente se apresentam para preencher este vazio. Como Edmund Burke (orador irlandês, filósofo e político) certa vez disse “tudo que é necessário para que o mal triunfe é que as pessoas boas não façam nada”.

De Repensando à Resiliência e Renovação

Uma lição prática da história sobre resiliência

Nossa atual crise também nos lembra o livro de Alexander Watson, Atravessando a Grande Guerra – Combate, Moral e Colapso nos Exércitos Alemão e Britânico, 1914-1918, na medida em que traz bons insights sobre as qualidades e habilidades que a liderança deve ter para superar as circunstâncias mais adversas.

Watson argumenta que no centro da robustez de um exército está a resiliência humana. Como o autor menciona, “embora sempre lembrada como uma luta de atrito, a Primeira Guerra Mundial, foi, acima de tudo, um teste de perseverança…A longa duração do conflito, o derramamento de sangue sem precedentes e a apavorante e imóvel ‘guerra de trincheiras’ colocou uma pressão extrema sobre as pessoas, os exércitos e as nações”.

Watson conclui que o exército britânico foi bem sucedido em superar seus oponentes devido à sua maior resiliência – que era influenciada pelas motivações, medos, maneiras de lidar com o stress, suas razões para lutar e como a sociedade apoiou intensamente o moral dos combatentes ao longo de todo o conflito”.

Repensando para a nossa Renovação

O que nós, como indvíduos e líderes podemos fazer para desenvolver a resiliência que precisamos? Podemos começar repensando a crise atual. Em nosso artigo anterior, alertamos que não devemos entrar em pânico ou simplesmente ir em frente como fizemos no passado. Nós sugerimos que as pessoas “diminuam a velocidade” e façam uma pausa, acalmem a si próprios e aos demais ao seu redor, dêem um passo atrás para ver as coisas em perspectiva. Desta maneira estarão voltando ao equilíbrio e acessando sua inteligência intuitiva que pode ajudá-los a resolver de maneira melhor os complexos problemas que enfrentam.
Aqui estão mais alguns questionementos que podem nos ajudar a desenvolver resiliência, não apenas para superarmos esta crise, mas também para trazer uma renovação na forma como trabalhamos.

  • Que coisas vocês pode fazer imediatamente, mesmo que pequenas, mas que façam a diferença?
  • Como você pode evitar mais sofrimento, seu e das pessoas que você lidera?
  • Como você pode trabalhar pelo bem comum?
  • Como, ao invés de ver a falta de crescimento do país como uma situação devastadora, podemos usar este momento de recessão para reavaliar o excesso?
  • Como podemos nos tornar executivos que ao invés de assumir uma tendência contínua de crescimento, em um executivo mais realista, que não se abala apesar dos medos e da turbulência ao seu redor?
  • Como podemos nos tornar a voz da razão, líderes centrados, que evitam soluções de curto prazo e expedientes que só servem aos interesses de uns poucos, mas ao custo de muitos?
  • Como podemos ser líderes que – como generais – desenvolvam estratégias cuidadosas, sistemáticas, de longo prazo e brilhantes?

Como podemos evoluir para sermos os grandes líderes que no fundo sabemos que podemos ser e que encontram caminhos para manter e proteger a moral das pessoas que lideramos e que estão na linha de frente de maneira que todos, todos nós, possamos triunfar?

Sejamos novos heróis. Juntos. 

Após ler nosso último artigo um executivo perguntou a si mesmo – e a nós também, “como vou encarar meus filhos se eu falhar em agir agora em prol da próxima geração?”
Wow! Este executivo é o tipo de novos heróis que precisamos: alguém que está buscando – e portanto mais próximo de encontrar – maneiras de fazer “pequenas coisas com um grande amor” (como sugeria Madre Teresa).  Aqui está laguém que está repensando e começando um processo de auto-renovação. Ele está escutando sua intuição ao invés de apenas continuar numa situação de “business-as-usual”. Ele está dando um passo em direção a um novo caminho. E ele encontrará a trilha de outros grandes líderes que já percorreram um novo caminho cujos nomes são lembrados por todos que se beneficiaram de seus questionamentos, decisões ponderadas e ações inspiradoras.

Desejamos a este executivo e à você muito sucesso! Junte-se à nossa comunidade de repensadores que decidiram iniciar uma jornada para que juntos possamos criar um futuro melhor e novas formas de trabalhar no Brasil.

Para mais informações, ou apenas conversar, contate Paulo Rovai, Diretor Geral da CoreBrazil: paulorovai@thecorebrazil.com

Recursos disponíveis para você

admin-ajaxAcesse nossa página em www.thecoreporation.com e responda o teste “Está na hora de deixar seu emprego?” e também receba uma avaliação de stress gratuita.

Clique e faça o teste “Está na hora de deixar seu emprego?”

Clique aqui e faça sua avaliação de stress gratuita

CoreBrazil é um consórcio de negócios, consultoria e profissionais acadêmicos que trazem o programa de desenvolvimento CORE aos setores de negócios brasileiros. Estes são alguns dos programas de aconselhamento e treinamento disponíveis em Português, Inglês e Espanhol:

  • Programa de liderança Core – aconselhamento individual e treinamento em grupo para executivos e líderes
  • Programa de carreira Core – aconselhamento de carreira individual para executivos que estão (ou gostariam de estar) em transição
  • O empreendedor proativo – um programa de construção de empresas para aqueles que têm grandes ideias e querem transformá-las em negócio
  • Treinamento de Forças de Vendas — um programa único para identificar foeças e fraquezas da equipe de vendas, iclundo avaliações individuais e ruiando um roadmap único para sua empresa para melhorias.

Contato: Paulo Rovai, paulorovai@thecorebrazil.com

Você também pode entrar em contato conosco para:
Apresentações in company do Projeto Leader Thinking
Consultoria e workshops sobre planejamento de cenários, planejamento estratégico e de marketing, war games, comunicação, branding, estudos etnográficos, entre outros.

Sobre os autores

Sharon_SeivertSharon Seivert é Ceo da The Coreporation Inc. (TCI), sediada em Cambridge, nos Estados Unidos, com filiais em Washington, Nova Iorque, Flórida, Holanda, Espanha e Brasil. Ela criou a metodologia The Balacing Act, avaliações e programas de aconselhamento – incluindo Leading from the Core. Sharon escreveu vários livros como SOS – Switch off Stress, The Balancing Act, Working from Your Core e, mais recentemente, The Proactive Entrepreneur. Você pode saber mais em: www.thecoreporation.com. Ela já aconselhou vários executivos brasileiros em segmentos diversos e é membro do Advisory Board do Projeto Leader Thinking. Sharon pode ser contatada através do e-mail: sseivert@thecoreporation.com

Clique aqui para se conectar com a Sharon no Linkedin

Veja os livros da Sharon na Amazon

PAULO ROVAIPaulo Rovai é executivo de marketing e comunicação, com experiência de mais de 30 anos em liderança em empresas como Toyota, Pfizer e Rhodia. Foi Presidente do Comitê de Marketing da Associação de Ex-Alunos da Fundação Getúlio Vargas, do Comitê de Comunicação Corporativa do World Trade Center Business Club e Chairperson do Comitê de Marketing e do Grupo de Gestores de Marketing da Amcham – Câmara Americana de Comércio. Paulo é curador do Projeto Leader Thinking, diretor geral da CoreBrazil e da TrendQuest, empresa de consultoria em marketing que coordena o Projeto Leader Thinking mencionado neste artigo. Ele pode ser contatado através dos e-mails: paulorovai@trendquest.com.br ou paulorovai@thecorebrazil.com

Clique aqui para se conectar com o Paulo no Linkedin

Repensando a complexidade dos problemas do Brasil exige perguntas diferentes e novas formas de respondê-las

Principal Conteúdo deste Artigo

  • Highlights sobre a opinião de executivos experientes, que passaram por outras crises, sobre 2015 e os próximos dois anos
  • O desconforto dos problemas complexos
  • O Brasil pode ter chegado a um ponto onde precisamos que nossos líderes “repensem”
  • Esse momento difícil em nossa história poderia se tornar o começo de um avanço significativo se nós deliberadamente reassumírmos nosso poder de liderança e responsabilidade

Recursos imediatamente disponíveis para você

Bem-vindo à era de instabilidade e incerteza endêmicas
2015 está, sem dúvida, provando ser um ano duro ano para o Brasil. Estamos atravessando um período de incerteza e instabilidade depois de quase uma década de crescimento contínuo durante o qual a maior parte das políticas corporativas era fazer investimentos, desenvolver inovações, lançar novos produtos e explorar novos mercados.
Tudo isso parece ter chegado ao fim – e 2015 está agora sendo chamado de “a tempestade perfeita” pelos observadores mais pessimistas e de “um ano de ajustes” pelos que são mais otimistas. Então você pode também se perguntar: “Qual perspectiva mais se aproxima da nossa verdadeira realidade?” 

Nós decidimos consultar diretamente os líderes das corporações brasileiras para saber suas opiniões sobre este e outros assuntos de grande importância.
Com este propósito, durante os meses de março e abril deste ano nós entrevistamos 301 líderes empresariais de 27 setores da economia brasileira para descobrir seus valiosos insights sobre essas questões, como por exemplo: Quanto tempo você acha que esta crise vai durar? O que você acha que vai emergir dessa crise? Como essa crise de 2015 se diferencia de outras crises passadas que você vivenciou?

Opiniões de líderes experientes, testados em batalhas

Os líderes empresariais que nós entrevistamos são CEOs e executivos de Marketing e Recursos Humanos. Em média, os CEOs têm uma carreira de 27 anos, 16 anos no segmento atual, além de oito anos na empresa atual.

tabela_lideres

27_segmentos_atuacao

Nós descrevemos todo esse grupo de líderes não só como experientes, mas também testados e vitoriosos em outras batalhas, pois nos últimos 25 anos eles ajudaram as suas companhias brasileiras a superar graves problemas, entre eles:

  • Hiperinflação (em março de 1990 a taxa de inflação atingiu 84%. Em junho de 1994, a taxa acumulada em 12 meses foi de 4922%)
  • Plano Collor I (março de 1990) e Plano Collor II (janeiro de 1991)
  • A “crise tequila” do México (1994)
  • A crise financeira russa (1998)
  • A maxidesvalorização da moeda brasileira (1999)
  • A crise argentina (2001)
  • A crise energética de 2001
  • A explosão da bolha das empresas “ponto com” em 2002 e a falência do Lehman Brothers e Wall Street em 2008, que conduziram os Estados Unidos para uma recessão.

Isso só para citar alguns problemas econômicos. Além disso, o Brasil vem atravessando um turbilhão político e escândalos de corrupção nesta última década, que acabaram atraindo a atenção mundial e impactando de maneira negativa a posição do Brasil na comunidade econômica global.

Algumas das manchetes de 2015

  • Brasil fecha 115 mil postos de trabalho em maio, o pior resultado em 23 anos
  • Fecomercio-SP prevê o pior Dia das Mães para o varejo desde 1990
  • A crise da Petrobrás provoca desaceleração do PIB
  • Supermercados se deparam com consumidores apertando o cinto
  • O Brasil no atoleiro foi matéria de capa da revista The Economist (fevereiro de 2015)
  • Rumo à tempestade

Não é de se admirar que tantos líderes experientes, incluindo aqueles entrevistados, agora estejam se sentindo se um um norte. Como declarou um CEO da indústria de bens de consumo: “Não há um único dia em que eu chegue ao escritório e saiba o que vai acontecer.”

O desconforto dos problemas complexos
A preocupação demonstrada pelos líderes que entrevistamos incluíram não somente a antecipação de repercussões adversas desse futuro incerto, mas também a possibilidade de não disporem recursos ou ferramentas para lidar com os problemas de forma adequada. Além disso, com multinacionais, os líderes brasileiros têm que lidar com a pressão das matrizes e ainda assim perseverar nesse período de turbulência.
Nós também notamos padrões de feedback interessantes que nos fizeram parar por um instante e considerar a possibilidade dessas pessoas estarem evitando o tormento de ter que encarar esses problemas de frente. Primeiro porque a maioria das empresas trabalha com planos para três anos e muitos líderes afirmaram que eles acham que a crise vai acabar em três anos. (Isso nos pareceu muita coincidência e conveniente para ser absolutamente verdade)

E segundo, embora a maior parte dos respondentes tenha afirmado que a economia brasileira vai sofrer consideravelmente, eles também afirmaram que ainda assim suas organizações vão conseguir cumprir suas metas. (Isso nos pareceu uma negação de tirar o fôlego frente à realidade mais provável que é a de suas empresas sofrerem efeitos similares aos seus concorrentes – e talvez só o que os outros quisessem ouvir).

Para “repensar” problemas complexos precisamos fazer novas perguntas e encontrar novas formas de respondê-las


Os líderes que entrevistamos são extremamente competentes. Eles provaram seu valor repetidamente, enfrentando e superando muitos problemas no passado. Agora, entretanto, parece que os problemas com os quais o Brasil se defronta são cada vez mais multifacetados, interligados, e como resultado, altamente complexos.

Consequentemente, não é tão fácil assim lidar com eles – entender, analisar e solucionar de forma lógica o que é o melhor a se fazer.
O Brasil pode ter chegado ao ponto onde nós precisamos que nossos líderes “repensem”.

Isso é, pensar de forma diferente, adicionar novas ferramentas para tomada de decisão em seu arsenal. Como generais que inicialmente lutaram novas guerras com estratégias e armas da guerra passada, pode ser que eles tenham que aprender novas estratégias para ajudar suas “tropas” a se adaptarem à nova realidade. Na verdade, pode ser que nossos líderes não disponham de ferramentas suficientes – ou talvez não estejam fazendo as perguntas corretas e por isso se preocupando em corrigir os problemas errados.

Pesquisas têm mostrado que quando nos confrontamos com problemas altamente complexos, é a inteligência intuitiva (em vez da cognitiva) que cria as soluções mais satisfatórias e sustentáveis.

Infelizmente, poucos líderes são treinados (ou até autorizados!) a usar sua intuição regularmente, porque isso requer que eles parem por alguns momentos, fiquem em silêncio, respirem profunda e vagarosamente, e sejam profundamente honestos consigo mesmos e com os outros. É somente dessa forma que os líderes podem se conectar com o leu lado melhor e mais inteligente.

Então… o que poderia salvar o Brasil é na verdade o que a maioria das empresas puniria nossos líderes e trabalhadores por fazer.

Nossa resposta à crise é ficar superocupado, trabalhar mais horas que o cara ao lado, avançar o mais rápido possível – nós somos eficientes, mas não efetivos – e nessa hiperatividade nós geralmente ignoramos os sinais de que na verdade estamos nos afundando cada vez mais.

A principal questão que se impõe aos líderes brasileiros agora não é “como vamos sair dessa confusão” ou “como faço para me salvar e salvar minha empresa?” – mas sim “como eu posso ‘repensar’ as perguntas que precisam ser feitas e então como criar respostas mais inteligentes que nos guiem para um melhor caminho à frente?”

Será que a atual situação brasileira não é uma oportunidade para tirar um “recesso do excesso?” 
O Brasil desfrutou de um período de crescimento que nos colocou na 6ª posição entre as maiores economias do mundo. O FMI prevê que vamos cair para a 8ª posição no ranking deste ano.

 

Agora as coisas estão estagnadas. Mas talvez todos nós, incluindo os nossos principais líderes empresariais, possamos usar esse período de adversidade para reassumir nosso poder pessoal, aprender, adaptar e fazer mudanças na “causa raiz” dos problemas que são vitais para o sucesso brasileiro no longo prazo.

Essa alternativa de abordagem antipânico poderia acabar se tornando um passo à frente na evolução do nosso país.

Talvez possamos usar essa ruptura em nosso crescimento como um período de autocorreção. Ninguém discute que o Brasil possui severos problemas de corrupção em todo o sistema para resolver. Agora pode ser um bom momento para que os líderes decidam como assegurar a si mesmos e aos seus funcionários um novo e áureo padrão de ética.

Esse também poderia ser o momento perfeito para que os líderes estimulassem ainda mais suas corporações a um passo ainda maior como empresas-cidadãs, agindo para eliminar os abismos sociais que o Brasil enfrenta na pobreza, no analfabetismo e nos serviços de saúde.

Esse momento difícil em nossa história poderia se tornar o começo de um significativo avanço se nós deliberadamente repensássemos nossos problemas e re-assumíssemos nosso poder e responsabilidade.

De fato, agora que os mais privilegiados entre nós (aqueles com bons empregos, salários, educação, moradia, etc.) estão sentindo um aperto financeiro, a questão se torna: como podemos usar esse desconforto pessoal para gerar mais compaixão por nossos colegas cidadãos? E como essa compaixão crescente: poderíamos nos tornar melhores líderes que saem de sua zona de conforto e empregos confortáveis para fazer algo que valha a pena para os outros no Brasil?
É possível que ao se fazer esses novos tipos de perguntas e acessar a sua intuição interior, você descubra novas verdades para si mesmo. E isso, por sua vez, pode libertá-lo e colocá-lo em um nova e estimulante trajetória em sua vida, trabalho e liderança. Como um de nossos colegas da The Coreporation na Europa disse, usando um anagrama em inglês: when we reclaim our power we create a miracle“ (quando nós re-assumimos o nosso poder nós criamos um milagre).
Existem dois cuidados que nós adicionaríamos a esse período intermediário pelo qual estamos percorrendo:

1) se você decidir se acomodar e não fazer mudanças, você provavelmente descobrirá que estará seguro mas arrependido, porque as exigências para a sua função vão ser maiores, e você sentirá que tem menos poder, não importa qual o título do seu cargo; e

2) se você realmente decidir mudar as coisas no seu trabalho, empresa ou vida, nós pedimos que você o faça estrategicamente, porque embora você esteja assumindo o seu poder para progredir, essa travessia pode ser bem difícil.

Concluindo: Novos heróis, os velhos dragões…

Nós podemos nos reconfortar com as histórias de heróis antigos que escolheram seus próprios caminhos através de florestas escuras, mataram os dragões e trouxeram a prosperidade de volta ao reino.

Dessa vez, no entanto, nós temos a oportunidade de evoluir como líderes, sendo amigos e aprendendo com os velhos dragões que nos sitiaram – e que ainda nos fazem reféns.

Nós precisamos lidar com os nossos dragões de forma diferente antes que possamos criar um novo Brasil onde mais de nós possam prosperar e ter sucesso. Nós precisamos enfrentar com coragem os problemas que nos foram passados pelas gerações anteriores e que nós permitimos que continuassem.

Nossos problemas atuais, no entanto, são dragões que não podem ser mortos. Não podem ser banidos com duras táticas ou lutando frente a frente – e certamente não podem ser ignorados. Em vez disso, nós precisamos ouvir, observar, aprender, dizer a verdade e re-assumir totalmente o nosso poder de liderança e responsabilidade onde quer que seja possível.

Nós lhe desejamos somente o melhor. Nós admiramos e agradecemos o seu esforço e coragem para moldar o novo líder brasileiro. Por favor junte-se à nossa comunidade para que possamos nos beneficiar de sua experiência e você possa crescer com o apoio de nossos membros.

Recursos imediatamente disponíveis para você

admin-ajaxAcesse nossa página em www.thecoreporation.com e responda o teste “Está na hora de deixar seu emprego?” e  também receba uma avaliação de estresse gratuita.

Clique e faça o teste “Está na hora de deixar seu emprego?”

Clique aqui e faça sua avaliação de estresse gratuita.

CoreBrazil é um consórcio de negócios, consultoria e profissionais acadêmicos que trazem o programa de desenvolvimento CORE aos setores de negócios brasileiros. Estes são alguns dos programas de aconselhamento e treinamento disponíveis:

  • Programa de liderança Core – aconselhamento individual e treinamento em grupo para executivos e líderes
  • Programa de carreira Core – aconselhamento de carreira individual para executivos que estão (ou gostariam de estar) em transição
  • O empreendedor proativo – um programa de construção de empresas para aqueles que têm grandes ideias e querem transformá-las em negócios

Contato: Paulo Rovai,  Diretor Geral da CoreBrazil, paulorovai@thecorebrazil.com

Sobre os autores

Sharon_SeivertSharon Seivert é CEO da THE COREPORATION INC. (TCI), sediada em Cambridge, nos Estados Unidos, com filiais em Washington, Nova Iorque, Flórida, Holanda, Espanha e Brasil. Ela criou o “THE BALANCING ACT”, metodologia, avaliações e programas de aconselhamento – incluindo “LEADING FROM THE CORE”. Sharon escreveu vários livros como “SOS – SWITCH OFF STRESS”, “THE BALANCING ACT”, “WORKING FROM YOUR CORE” e, mais recentemente, “THE PROACTIVE ENTREPRENEUR”. Você pode saber mais em: www.thecoreporation.com. Ela já aconselhou vários executivos brasileiros em segmentos diversos e é membro do conselho executivo do THE LEADER THINKING. Sharon pode ser contatada através do e-mail: sseivert@thecoreporation.com

Conecte-se com a Sharon no Linkedin

PAULO ROVAIPaulo Rovai é executivo de marketing e comunicação, com experiência de liderança em empresas como Toyota, Pearson Education, Pfizer e Rhodia/Rhone-Poulenc. É graduado e pós-graduado em Administração pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Paulo é curador do projeto LEADER THINKING, diretor geral da COREBRAZIL e da TRENDQUEST, empresa de consultoria em marketing que coordenou o projeto LEADER THINKING referenciado nesse artigo. Ele pode ser contatado através do e-mail: paulorovai@trendquest.com.br

Conecte-se com o Paulo no Linkedin