Repensando a complexidade dos problemas do Brasil exige perguntas diferentes e novas formas de respondê-las

Principal Conteúdo deste Artigo

  • Highlights sobre a opinião de executivos experientes, que passaram por outras crises, sobre 2015 e os próximos dois anos
  • O desconforto dos problemas complexos
  • O Brasil pode ter chegado a um ponto onde precisamos que nossos líderes “repensem”
  • Esse momento difícil em nossa história poderia se tornar o começo de um avanço significativo se nós deliberadamente reassumírmos nosso poder de liderança e responsabilidade

Recursos imediatamente disponíveis para você

Bem-vindo à era de instabilidade e incerteza endêmicas
2015 está, sem dúvida, provando ser um ano duro ano para o Brasil. Estamos atravessando um período de incerteza e instabilidade depois de quase uma década de crescimento contínuo durante o qual a maior parte das políticas corporativas era fazer investimentos, desenvolver inovações, lançar novos produtos e explorar novos mercados.
Tudo isso parece ter chegado ao fim – e 2015 está agora sendo chamado de “a tempestade perfeita” pelos observadores mais pessimistas e de “um ano de ajustes” pelos que são mais otimistas. Então você pode também se perguntar: “Qual perspectiva mais se aproxima da nossa verdadeira realidade?” 

Nós decidimos consultar diretamente os líderes das corporações brasileiras para saber suas opiniões sobre este e outros assuntos de grande importância.
Com este propósito, durante os meses de março e abril deste ano nós entrevistamos 301 líderes empresariais de 27 setores da economia brasileira para descobrir seus valiosos insights sobre essas questões, como por exemplo: Quanto tempo você acha que esta crise vai durar? O que você acha que vai emergir dessa crise? Como essa crise de 2015 se diferencia de outras crises passadas que você vivenciou?

Opiniões de líderes experientes, testados em batalhas

Os líderes empresariais que nós entrevistamos são CEOs e executivos de Marketing e Recursos Humanos. Em média, os CEOs têm uma carreira de 27 anos, 16 anos no segmento atual, além de oito anos na empresa atual.

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Nós descrevemos todo esse grupo de líderes não só como experientes, mas também testados e vitoriosos em outras batalhas, pois nos últimos 25 anos eles ajudaram as suas companhias brasileiras a superar graves problemas, entre eles:

  • Hiperinflação (em março de 1990 a taxa de inflação atingiu 84%. Em junho de 1994, a taxa acumulada em 12 meses foi de 4922%)
  • Plano Collor I (março de 1990) e Plano Collor II (janeiro de 1991)
  • A “crise tequila” do México (1994)
  • A crise financeira russa (1998)
  • A maxidesvalorização da moeda brasileira (1999)
  • A crise argentina (2001)
  • A crise energética de 2001
  • A explosão da bolha das empresas “ponto com” em 2002 e a falência do Lehman Brothers e Wall Street em 2008, que conduziram os Estados Unidos para uma recessão.

Isso só para citar alguns problemas econômicos. Além disso, o Brasil vem atravessando um turbilhão político e escândalos de corrupção nesta última década, que acabaram atraindo a atenção mundial e impactando de maneira negativa a posição do Brasil na comunidade econômica global.

Algumas das manchetes de 2015

  • Brasil fecha 115 mil postos de trabalho em maio, o pior resultado em 23 anos
  • Fecomercio-SP prevê o pior Dia das Mães para o varejo desde 1990
  • A crise da Petrobrás provoca desaceleração do PIB
  • Supermercados se deparam com consumidores apertando o cinto
  • O Brasil no atoleiro foi matéria de capa da revista The Economist (fevereiro de 2015)
  • Rumo à tempestade

Não é de se admirar que tantos líderes experientes, incluindo aqueles entrevistados, agora estejam se sentindo se um um norte. Como declarou um CEO da indústria de bens de consumo: “Não há um único dia em que eu chegue ao escritório e saiba o que vai acontecer.”

O desconforto dos problemas complexos
A preocupação demonstrada pelos líderes que entrevistamos incluíram não somente a antecipação de repercussões adversas desse futuro incerto, mas também a possibilidade de não disporem recursos ou ferramentas para lidar com os problemas de forma adequada. Além disso, com multinacionais, os líderes brasileiros têm que lidar com a pressão das matrizes e ainda assim perseverar nesse período de turbulência.
Nós também notamos padrões de feedback interessantes que nos fizeram parar por um instante e considerar a possibilidade dessas pessoas estarem evitando o tormento de ter que encarar esses problemas de frente. Primeiro porque a maioria das empresas trabalha com planos para três anos e muitos líderes afirmaram que eles acham que a crise vai acabar em três anos. (Isso nos pareceu muita coincidência e conveniente para ser absolutamente verdade)

E segundo, embora a maior parte dos respondentes tenha afirmado que a economia brasileira vai sofrer consideravelmente, eles também afirmaram que ainda assim suas organizações vão conseguir cumprir suas metas. (Isso nos pareceu uma negação de tirar o fôlego frente à realidade mais provável que é a de suas empresas sofrerem efeitos similares aos seus concorrentes – e talvez só o que os outros quisessem ouvir).

Para “repensar” problemas complexos precisamos fazer novas perguntas e encontrar novas formas de respondê-las


Os líderes que entrevistamos são extremamente competentes. Eles provaram seu valor repetidamente, enfrentando e superando muitos problemas no passado. Agora, entretanto, parece que os problemas com os quais o Brasil se defronta são cada vez mais multifacetados, interligados, e como resultado, altamente complexos.

Consequentemente, não é tão fácil assim lidar com eles – entender, analisar e solucionar de forma lógica o que é o melhor a se fazer.
O Brasil pode ter chegado ao ponto onde nós precisamos que nossos líderes “repensem”.

Isso é, pensar de forma diferente, adicionar novas ferramentas para tomada de decisão em seu arsenal. Como generais que inicialmente lutaram novas guerras com estratégias e armas da guerra passada, pode ser que eles tenham que aprender novas estratégias para ajudar suas “tropas” a se adaptarem à nova realidade. Na verdade, pode ser que nossos líderes não disponham de ferramentas suficientes – ou talvez não estejam fazendo as perguntas corretas e por isso se preocupando em corrigir os problemas errados.

Pesquisas têm mostrado que quando nos confrontamos com problemas altamente complexos, é a inteligência intuitiva (em vez da cognitiva) que cria as soluções mais satisfatórias e sustentáveis.

Infelizmente, poucos líderes são treinados (ou até autorizados!) a usar sua intuição regularmente, porque isso requer que eles parem por alguns momentos, fiquem em silêncio, respirem profunda e vagarosamente, e sejam profundamente honestos consigo mesmos e com os outros. É somente dessa forma que os líderes podem se conectar com o leu lado melhor e mais inteligente.

Então… o que poderia salvar o Brasil é na verdade o que a maioria das empresas puniria nossos líderes e trabalhadores por fazer.

Nossa resposta à crise é ficar superocupado, trabalhar mais horas que o cara ao lado, avançar o mais rápido possível – nós somos eficientes, mas não efetivos – e nessa hiperatividade nós geralmente ignoramos os sinais de que na verdade estamos nos afundando cada vez mais.

A principal questão que se impõe aos líderes brasileiros agora não é “como vamos sair dessa confusão” ou “como faço para me salvar e salvar minha empresa?” – mas sim “como eu posso ‘repensar’ as perguntas que precisam ser feitas e então como criar respostas mais inteligentes que nos guiem para um melhor caminho à frente?”

Será que a atual situação brasileira não é uma oportunidade para tirar um “recesso do excesso?” 
O Brasil desfrutou de um período de crescimento que nos colocou na 6ª posição entre as maiores economias do mundo. O FMI prevê que vamos cair para a 8ª posição no ranking deste ano.

 

Agora as coisas estão estagnadas. Mas talvez todos nós, incluindo os nossos principais líderes empresariais, possamos usar esse período de adversidade para reassumir nosso poder pessoal, aprender, adaptar e fazer mudanças na “causa raiz” dos problemas que são vitais para o sucesso brasileiro no longo prazo.

Essa alternativa de abordagem antipânico poderia acabar se tornando um passo à frente na evolução do nosso país.

Talvez possamos usar essa ruptura em nosso crescimento como um período de autocorreção. Ninguém discute que o Brasil possui severos problemas de corrupção em todo o sistema para resolver. Agora pode ser um bom momento para que os líderes decidam como assegurar a si mesmos e aos seus funcionários um novo e áureo padrão de ética.

Esse também poderia ser o momento perfeito para que os líderes estimulassem ainda mais suas corporações a um passo ainda maior como empresas-cidadãs, agindo para eliminar os abismos sociais que o Brasil enfrenta na pobreza, no analfabetismo e nos serviços de saúde.

Esse momento difícil em nossa história poderia se tornar o começo de um significativo avanço se nós deliberadamente repensássemos nossos problemas e re-assumíssemos nosso poder e responsabilidade.

De fato, agora que os mais privilegiados entre nós (aqueles com bons empregos, salários, educação, moradia, etc.) estão sentindo um aperto financeiro, a questão se torna: como podemos usar esse desconforto pessoal para gerar mais compaixão por nossos colegas cidadãos? E como essa compaixão crescente: poderíamos nos tornar melhores líderes que saem de sua zona de conforto e empregos confortáveis para fazer algo que valha a pena para os outros no Brasil?
É possível que ao se fazer esses novos tipos de perguntas e acessar a sua intuição interior, você descubra novas verdades para si mesmo. E isso, por sua vez, pode libertá-lo e colocá-lo em um nova e estimulante trajetória em sua vida, trabalho e liderança. Como um de nossos colegas da The Coreporation na Europa disse, usando um anagrama em inglês: when we reclaim our power we create a miracle“ (quando nós re-assumimos o nosso poder nós criamos um milagre).
Existem dois cuidados que nós adicionaríamos a esse período intermediário pelo qual estamos percorrendo:

1) se você decidir se acomodar e não fazer mudanças, você provavelmente descobrirá que estará seguro mas arrependido, porque as exigências para a sua função vão ser maiores, e você sentirá que tem menos poder, não importa qual o título do seu cargo; e

2) se você realmente decidir mudar as coisas no seu trabalho, empresa ou vida, nós pedimos que você o faça estrategicamente, porque embora você esteja assumindo o seu poder para progredir, essa travessia pode ser bem difícil.

Concluindo: Novos heróis, os velhos dragões…

Nós podemos nos reconfortar com as histórias de heróis antigos que escolheram seus próprios caminhos através de florestas escuras, mataram os dragões e trouxeram a prosperidade de volta ao reino.

Dessa vez, no entanto, nós temos a oportunidade de evoluir como líderes, sendo amigos e aprendendo com os velhos dragões que nos sitiaram – e que ainda nos fazem reféns.

Nós precisamos lidar com os nossos dragões de forma diferente antes que possamos criar um novo Brasil onde mais de nós possam prosperar e ter sucesso. Nós precisamos enfrentar com coragem os problemas que nos foram passados pelas gerações anteriores e que nós permitimos que continuassem.

Nossos problemas atuais, no entanto, são dragões que não podem ser mortos. Não podem ser banidos com duras táticas ou lutando frente a frente – e certamente não podem ser ignorados. Em vez disso, nós precisamos ouvir, observar, aprender, dizer a verdade e re-assumir totalmente o nosso poder de liderança e responsabilidade onde quer que seja possível.

Nós lhe desejamos somente o melhor. Nós admiramos e agradecemos o seu esforço e coragem para moldar o novo líder brasileiro. Por favor junte-se à nossa comunidade para que possamos nos beneficiar de sua experiência e você possa crescer com o apoio de nossos membros.

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CoreBrazil é um consórcio de negócios, consultoria e profissionais acadêmicos que trazem o programa de desenvolvimento CORE aos setores de negócios brasileiros. Estes são alguns dos programas de aconselhamento e treinamento disponíveis:

  • Programa de liderança Core – aconselhamento individual e treinamento em grupo para executivos e líderes
  • Programa de carreira Core – aconselhamento de carreira individual para executivos que estão (ou gostariam de estar) em transição
  • O empreendedor proativo – um programa de construção de empresas para aqueles que têm grandes ideias e querem transformá-las em negócios

Contato: Paulo Rovai,  Diretor Geral da CoreBrazil, paulorovai@thecorebrazil.com

Sobre os autores

Sharon_SeivertSharon Seivert é CEO da THE COREPORATION INC. (TCI), sediada em Cambridge, nos Estados Unidos, com filiais em Washington, Nova Iorque, Flórida, Holanda, Espanha e Brasil. Ela criou o “THE BALANCING ACT”, metodologia, avaliações e programas de aconselhamento – incluindo “LEADING FROM THE CORE”. Sharon escreveu vários livros como “SOS – SWITCH OFF STRESS”, “THE BALANCING ACT”, “WORKING FROM YOUR CORE” e, mais recentemente, “THE PROACTIVE ENTREPRENEUR”. Você pode saber mais em: www.thecoreporation.com. Ela já aconselhou vários executivos brasileiros em segmentos diversos e é membro do conselho executivo do THE LEADER THINKING. Sharon pode ser contatada através do e-mail: sseivert@thecoreporation.com

Conecte-se com a Sharon no Linkedin

PAULO ROVAIPaulo Rovai é executivo de marketing e comunicação, com experiência de liderança em empresas como Toyota, Pearson Education, Pfizer e Rhodia/Rhone-Poulenc. É graduado e pós-graduado em Administração pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Paulo é curador do projeto LEADER THINKING, diretor geral da COREBRAZIL e da TRENDQUEST, empresa de consultoria em marketing que coordenou o projeto LEADER THINKING referenciado nesse artigo. Ele pode ser contatado através do e-mail: paulorovai@trendquest.com.br

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